Saya punya kenalan, sebut saja Pak Budi, kerja di perusahaan yang sama hampir sepuluh tahun. Orangnya baik banget. Selalu bantu rekan kerja yang kesusahan, jarang nolak kerjaan tambahan, sabar kalau diminta revisi berkali-kali sama atasan. Tapi kenaikan gaji dan promosi yang dia harapkan nggak pernah datang, sementara rekan kerjanya yang lebih vokal, yang berani nego, yang kadang kelihatan agak “nyebelin” di rapat, duluan naik jabatan.
Saya sempat pikir ini cuma soal nasib atau soal atasan yang pilih-pilih. Tapi ternyata ada riset yang jelasin kenapa pola ini terjadi berulang, dan penjelasannya datang dari dunia yang kelihatannya jauh dari urusan kita sebagai karyawan: dunia sales B2B.
Thesis singkatnya begini: karyawan yang paling akomodatif dan paling menghindari gesekan biasanya paling lambat naik, sementara karyawan yang berani kasih perspektif baru dan pegang kendali percakapan justru lebih cepat dipercaya untuk hal yang lebih besar. Ini bukan soal jadi galak, ini soal cara kamu “menjual” value kamu sendiri.
Riset yang Mengubah Cara Saya Lihat Ini
Matthew Dixon dan Brent Adamson, dalam buku mereka The Challenger Sale, meneliti 90 perusahaan di seluruh dunia dan ribuan sales rep. Mereka nemuin lima profil yang berbeda, dan hasilnya cukup mengejutkan. Saya baca buku ini karena kerjaan saya di dunia digital marketing sering nyenggol soal sales, tapi begitu baca, saya langsung kepikiran ini bukan cuma soal sales, ini soal gimana orang dilihat dan dipercaya di tempat kerja mana pun.
Lima profil itu:
- The Hard Worker (22% dari populasi rep), motivasinya kerja keras, datang pagi pulang malam, percaya kalau outwork orang lain itu cukup. Rata-rata bagus di lingkungan yang stabil, tapi jarang jadi top performer di situasi kompleks.
- The Relationship Builder (21%), tipe “orang baik” yang selalu ada buat klien dan rekan kerja, percaya bangun kedekatan dulu baru jualan. Ini yang paling mengejutkan buat saya: di riset ini, Relationship Builder justru profil yang PALING BURUK di lingkungan sales kompleks. Terlalu akomodatif, jadi kehilangan kendali, dan gampang ngalah soal harga.
- The Lone Wolf (18%), jalan sendiri, gak ikut proses tim, kadang jadi performer bagus secara individu tapi susah dikelola.
- The Reactive Problem Solver (14%), berorientasi ke klien tapi reaktif, bagus buat menjaga klien lama, kurang bagus buat cari peluang baru.
- The Challenger (25%), paham betul soal bisnis lawan bicaranya, senang berdebat dengan wawasan, gak takut ciptakan gesekan yang membangun. Mereka ngajarin klien sesuatu yang baru, sesuaikan pesan ke kondisi klien, lalu pegang kendali arah percakapan.
Datanya jelas: Challenger cuma 25% dari populasi rep, tapi mereka 40% dari top performer secara umum, dan 54% dari top performer di sales yang kompleks. Sementara Relationship Builder, yang jumlahnya hampir sama besar, hampir nol persen di top performer untuk sales kompleks.
Yang bikin saya makin yakin ini relevan buat kita sebagai karyawan: ada riset lain yang dikutip di buku ini, dari studi loyalitas 5.000 pelanggan, yang nemuin 53% loyalitas pelanggan itu ditentukan oleh pengalaman selama proses dijual, bukan harga, bukan fitur produk, bukan reputasi perusahaan. Cara kamu dijual menentukan apakah orang percaya dan balik lagi.
Kalau ditarik ke dunia kerja: cara kamu “menjual” hasil kerja kamu ke atasan, lebih menentukan seberapa kamu dipercaya dan dinaikkan, dibanding cuma hasil kerja itu sendiri yang diam-diam bagus.
Tiga Perilaku Challenger yang Bisa Dipraktikkan Karyawan
Dixon dan Adamson nemuin tiga perilaku inti yang bikin Challenger beda. Saya coba terjemahkan ke konteks karyawan, bukan sales.
1. Teach: Kasih Perspektif Baru, Jangan Cuma Lapor
Formula pengajaran versi buku ini ada enam langkah: bangun kredibilitas dengan hipotesis tentang situasi lawan bicara, bingkai ulang masalahnya dari sudut yang belum kepikiran, tunjukkan skala masalahnya lebih besar dari yang dikira, sambungkan ke dampak konkret, baru perkenalkan pendekatan baru, dan paling akhir baru tawarkan solusinya.
Buat karyawan, versinya kira-kira begini: sebelum minta naik gaji, jangan cuma bilang “saya udah kerja keras dua tahun.” Coba dulu kasih atasan kamu perspektif baru soal sesuatu di kerjaan yang belum mereka sadari. Contoh: “Saya perhatiin proses approval kita makan waktu tiga hari rata-rata, padahal kompetitor kita yang saya tahu dari riset kecil-kecilan, bisa satu hari. Ini kayaknya bikin kita kehilangan momentum di beberapa deal.” Baru setelah itu, kamu posisikan diri kamu sebagai orang yang bisa benerin masalah itu, dan minta kompensasi yang sesuai.
2. Tailor: Ngomong Sesuai yang Dipedulikan Orangnya
Riset ini nemuin, orang di level atas biasanya paling peduli sama “apakah tim di bawah juga dukung ini,” sementara orang di level bawah lebih peduli “apa saya bakal belajar sesuatu dari orang ini.” Artinya, jangan cuma coba yakinkan bosnya bos. Yakinkan dulu tim di sekitar kamu.
Kalau kamu ngomong ke atasan langsung soal naik gaji atau promosi, framing-nya biasanya soal hasil dan dampak ke tim. Kalau ke HR, framing-nya lebih ke retensi dan biaya rekrutmen kalau kamu keluar. Beda orang, beda framing, isinya bisa sama.
3. Take Control: Bicara Angka Lebih Awal, Jangan Nunggu Diminta
Ini bagian yang paling sering dilewatin karyawan yang tipe Relationship Builder. Riset dari Bay Group nemuin, 75% sales rep percaya pihak sebelah, dalam hal ini procurement, punya kekuatan lebih besar dari mereka. Tapi pihak procurement sendiri justru mikir sebaliknya, mereka pikir rep yang punya kekuatan lebih. Kekuatan itu banyaknya soal persepsi, dan Challenger berani pakai persepsi itu.
Diterjemahkan ke karyawan: kalau kamu nunggu atasan yang mulai obrolan soal gaji, kamu udah nyerah duluan soal kendali. Bicarakan angka lebih awal, misalnya waktu review tahunan, bukan nunggu ditanya “ada usulan?” Dan setiap obrolan soal karier, akhiri dengan langkah konkret dan tanggal, bukan “nanti kita bahas lagi ya,” karena itu biasanya artinya gak akan dibahas.
Bagaimana Ini Bekerja di Kehidupan Saya
Dulu waktu masih di fase awal jadi freelancer dan konsultan, saya juga tipikal Relationship Builder soal harga. Klien nawar, saya turunin, klien minta tambahan kerjaan di luar scope, saya kerjain aja demi jaga hubungan baik. Hasilnya jam kerja saya makin panjang, tapi pendapatan per jam malah nyusut, dan waktu buat hadir untuk anak jadi korban duluan.
Yang saya ubah bukan jadi galak ke klien, tapi belajar “teach” dulu sebelum ngomong harga. Saya mulai kasih insight spesifik soal kondisi mereka sebelum nawarin apa yang saya kerjakan, dan bicarakan biaya di awal, bukan di akhir. Efeknya, negosiasi jadi lebih cepat selesai dan saya lebih jarang ngalah cuma demi menghindari gesekan. Ini juga yang bikin saya makin percaya, kerja cerdas bukan kerja keras itu bukan slogan kosong, tapi soal gimana kamu posisikan value kamu dari awal, bukan cuma soal jam kerja yang ditambah.
Kapan Ini Cocok, Kapan Belum Waktunya
Cocok kalau kamu: karyawan yang udah punya hasil kerja konkret untuk diomongin, tapi selama ini selalu nunggu dinilai daripada aktif bicara duluan, dan capek liat orang lain yang kerjanya biasa aja tapi lebih pede nego.
Mungkin belum waktunya kalau: kamu baru masuk kerja kurang dari enam bulan atau belum punya pencapaian konkret yang bisa dijadikan bahan. Fokus dulu buktikan hasil, baru pakai pendekatan ini, karena tanpa bukti, ini cuma jadi gaya bicara doang.
Kalau Kamu Mau Belajar Nego Kerjaan Biar Bisa Lebih Hadir untuk Anak
Salah satu alasan saya belajar soal negosiasi kerja bukan cuma soal uang, tapi soal waktu. Kerja cerdas bukan kerja keras itu artinya kamu bisa dapat lebih dari kerjaan yang sama, dan sisa waktunya kepake buat keluarga. Kalau kamu mau belajar cara nego kerjaan dan waktu supaya bisa lebih hadir untuk anak, saya tulis lebih dalam di newsletter Not A Perfect Daddy. Daftar di daddy.co.id/newsletter.
Gabung Newsletter Not A Perfect Daddy ->
Pertanyaan yang Sering Muncul
Kalau saya coba “teach” atasan tapi malah dianggap sok tahu, gimana?
Biasanya ini kejadian kalau insight yang dikasih terlalu umum atau gak berbasis data yang jelas. Kuncinya, jangan kasih opini doang, kasih observasi konkret plus data kecil, meski cuma dari pengalaman kamu sendiri. Semakin spesifik dan semakin kelihatan kamu udah “PR” duluan, semakin kecil kemungkinan dianggap sok tahu.
Apa bedanya jadi Challenger dengan jadi karyawan yang banyak protes?
Bedanya di arah dan tujuan. Challenger kasih perspektif yang mengarah ke solusi dan dampak bisnis, sementara protes biasanya cuma soal ketidaknyamanan pribadi tanpa tawaran jalan keluar. Kalau isinya cuma keluhan tanpa data atau tanpa arah, itu bukan Challenger, itu cuma komplain.
Saya udah coba ngomong lebih tegas tapi hasilnya belum kelihatan, apakah artinya cara ini gak berlaku buat saya?
Belum tentu. Perubahan kayak gini biasanya butuh beberapa siklus review, bukan sekali ngomong langsung berubah. Yang penting cek dulu, apakah kamu udah kasih bukti hasil yang jelas, atau baru sebatas cara ngomong yang berubah tapi isinya masih sama.
Apakah pendekatan ini cuma cocok buat pekerjaan yang berhubungan langsung sama sales atau bisnis?
Enggak. Prinsip di balik ini soal gimana kamu dilihat, dipercaya, dan dinilai, dan itu berlaku di hampir semua peran, dari finance, operasional, sampai support. Yang beda cuma cara kamu terjemahkan “teach” dan “tailor”-nya sesuai kerjaan kamu.
Kalau atasan saya sendiri tipe yang gak suka ditantang sama sekali, apa saya tetap harus pakai cara ini?
Kalau atasan kamu memang tertutup sama sekali terhadap masukan, langkah paling realistis adalah sesuaikan cara penyampaian, bukan berhenti sama sekali. Bisa mulai dari tertulis dulu, bahasa yang lebih hati-hati, dan porsi yang lebih kecil, sambil kamu evaluasi juga apakah lingkungan kerja itu sendiri yang perlu dipikirkan ulang.